• 《聚焦并购潮:从“学费”到“学会”》
  •           2012-3-21     浏览()     【
  •   2000年,中国企业走出去作为一项国家战略被提出。如今10来年的时间过去了,中国企业走出国门之路发展到了什么样的阶段?吃过哪些苦,又收获到了哪些宝贵的经验?特别是,当我们回过头再次聚焦第一批展开跨国并购的先行者,认真的剖析联想和TCL等这类企业走过的并购路,我们又能从中发现哪些更有价值的东西?央视财经频道主持人史小诺和著名财经评论员马光远、刘戈共同评论。

      海外并购第一次热潮中涌现的明星,如今他们的命运发生了怎样的变化?当年最大失误所带来的深刻教训是什么?

      1月初,TCL集团公布业绩预告,预计公司2011年全年实现净利润约较上年同期增长约230%280%。谈及TCL,国际化并购是绕不开的话题。

      李东生(TCL集团董事长):我们评估之后,觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值,能够帮助我们快速地能够建立一个全球的产业结构,建立一个全球的品牌和市场的渠道,另外能够提升我们的技术力量,当时就是基于这个判断,做的并购决策。

      汤姆逊公司是法国最大的国有企业,曾多年占据着全球彩电业霸主位置,而汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视,深深的打动了李东生。20041月底,TCL和汤姆逊走到了一起,合资组建TCL汤姆逊电子有限公司,这家简称为TTE的公司,在全球拥有十家工厂,五个研发中心,两万九千名雇员,TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。2005年,TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚完成,传统彩电在欧洲商场就突然卖不动了,在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判时,日韩企业主导开发的液晶平板电视,让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。

      弗朗西斯(TCL多媒体欧洲区业务中心质管经理)(我们)不仅惊讶,而且恐惧,转向数码科技,这是一个很大的挑战,我可以告诉你,那时候我们对此很害怕。

      李东生对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备,营业仅8个月,新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币,就像吞下了一块难啃的骨头,国际化带来的阵痛集中反应出来。李东生不得不实施欧洲业务的重组计划,核心内容之一就是裁员。但裁员远非想象中的那么容易。在法国,政府要求企业要保护弱者,因此老弱病残都不可以裁,只能先裁年富力强的,最有价值的人员,而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码,为此,李东生做出一个大胆的决定,所有人都给补偿,然后再成立一个新公司重新开始。最终,TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用,而其中大部分是给员工的安置费用,并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL,一次次阵痛和艰难重组,期间,TCL集团的亏损额累积高达数亿元。为走出跨国并购带来的经营困境,TCL用了整整六年时间。通过并购,我们依然在欧洲和美国市场存在着。

      刘戈:TCL对市场判断的失误导致了并购的失败

      (《今日观察》评论员)

      现在返回头来看,当时的TCL是一个什么样的企业?他其实仅仅只是一只小鹰,最近叙述TCL成长之路的新书《鹰的重生》出版了。其实在当时的情况下,TCL本来是一只刚刚会飞的鹰,抓的却是一只非常大的兔子。2004年,在TCL收购汤姆逊的时候,当时的汤姆逊公司所拥有的技术专利是非常领先的,还在拉斯维加斯的消费电子展上获过一个大奖。几年过去以后,背投就被淘汰了,韩国和日本的一些企业抓住了液晶电视这个机会。

      如果并购之后,到了市场上以后才发现它是夕阳产业,这就是一个巨大的失误。有了对于市场判断的一个根本性的失误,那么后面一系列的,包括财务上、人员整合上、文化融合上的等等方面都没有办法开展了。对于TCL来说,这个教训是非常大的,因为在其还没有能够具备收购别人能力的时候贸然出手,最后带来的惨痛教训是非常大的。2004年被称为购并元年,我们已经过去了8年,当时有那个时代背景。在2004年,刘翔在雅典奥运会获得冠军,姚明去了NBA……在前后那样一段时间里,中国人的信心爆棚,这种情绪也影响到了企业界。尤其是加入世界贸易组织几年以后,大家认为我们已经有了被国际所接纳的条件,我们也必须要走出去。在这个时候,心理状态受到了整个环境的影响。

      马光远:TCL至今还没有走出并购的噩梦

      (《今日观察》评论员)

      当时从技术来看,包括TCL在内的高管人员对于并购汤姆逊有很多反对意见。当时李东生还想象,我们有很低廉的成本,我们有很好的管理团队,我们有中国这么大的一个市场,那么再加上对方的技术,对方的销售渠道,没有不赢的道理。但事实上,我们看到这次并购不仅仅没赢,而且并购以后的连续两年都是亏损的,带上了ST的帽子,更重要的是TCL作为中国最先走出去的企业,并且是打出了一个很响亮的并购牌的企业。

      2004年作为中国企业的并购元年,因为在2004年,中国企业的海外并购出现了井喷式的发展。2002年,我们所有的海外并购加起来不到10亿美金,但在2004年,我们达到10亿美金以上的并购就有8起。就这个来讲,2004年是中国海外并购的一个元年,但是在这个元年,我们返过头来看,有很多的并购可能仅仅是一种冲动。除了技术层面的没有准备好以外,更重要的是对整个并购的理解,对整个并购的战略,包括文化整合方面没准备好。

      到现在为止,尽管8年了过去了,但是我还是不认为TCL已经走出来了,就在这个月的16号,法国的法院做了一审判决,还要求TCL就汤姆逊的收购,赔偿差不多2亿多人民币,所以TCL还没有走出这么一个噩梦。对于TCL来讲,走出去肯定是一个必然的选择,但是这个选择在当时来看,如果我们审慎一点,做的工作更细致一点,是不是现在会更好一点?

      非常成功的案例也有意想不到的代价,面对并购中各类陷阱和不易掌控的规则,中国企业应对功力应再如何提升?

      百思买,美国最大的电器连锁销售商,去年,联想笔记本电脑登上这里的柜台,在联想集团有关负责人看来,这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。

      2004128号,经过十个月反复权衡和谈判,联想对外宣布,以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务,不过,这块肉看起来诱人,吃起却不容易,搞不好就会卡在嗓子里。

      杨元庆(联想集团CEO):其实最大的风险是,这个业务(IBM)不赚钱,在我们买它之前一年的时间里面,他们亏损了两亿多美元,这两三亿美元的亏损我们背不起。

      背不起的亏损,在2008年出现了,国际金融危机爆发,联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元,企业遭受十年来第一次亏损,亏损额2.26亿美元,这场并购会不会从一开始就是个错误?联想创始人柳传志是这样解读的,金融危机本身只是导致业绩亏损的导火索,管理中文化中的碰撞才是真正的火药库。

      2009年初,联想进行了并购后的第二次大重组,柳传志重新出山,首先直接插手企业文化的建设,经过八年努力,联想磨砺出以说到做到,尽心尽力为核心的新文化。哈佛大学一份调查报告显示,跨国并购五年后,会有高达58%的高级管理者离开公司,如何留住核心团队?联想拿出价值3500万的联想股票,用于高级管理团队的股票期权激励。金融危机后,联想利用并购所获得的Thinkpad品牌和IBM积累的技术力量,客户渠道稳固原有市场,同时出击俄罗斯,巴西等新兴市场,联想电脑真正成为了一个国际化产品,利润随之开始升高。今年2月,联想集团公布第三季度业绩,其季度销售额除税前溢率及市场份额均创历史新高,联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中,增长最快的厂商,目前联想在全球个人电脑市场位居第二位,仅次于惠普。   

      马光远:并购失败的企业要善于总结经验教训

      (《今日观察》评论员)

      其实联想的伟大,柳传志的伟大,并不在于他创建了这么大的一个企业,而在于他善于总结经验教训。我们看到,联想的国际化战略让他付出了很大的代价,并且随着金融危机的爆发一下子显示出来了,但是好在当家的能及时认识到自己的错误,及时认识到整个并购中的问题。

      即使在2009年,我们从表面上看来,似乎联想的国际化终止了,比如CEO给替换了,而且柳传志自己亲自出马对管理团队进行整合。那么柳传志当时做这么一个重大决定,意味着什么呢?意味着柳传志在并购IBM这个问题上认输了,但事实上,一个伟大的企业家把拳头缩回去的主要目的是为了更有力的打出来。所以当我们今天看到联想的业绩,从2010年开始屡创历史新高,并且稳居全球四大PC生产商第二,仅次于惠普。当我们看到这么一个业绩的时候,我们还是要看到,如果我们对不擅长的并购,能善于总结经验的话,也能够把一个坏事变成一个好事。

      刘戈:海外并购 企业文化整合是其核心

      (《今日观察》评论员)

      融合是有阶段的:第一阶段,联想的态度非常明确,就是要更多的向人家学习,杨元庆在开会的时候讲过,中国人的习惯是,高管里面的董事长在点张三发言,李四发言。而美国人的习惯是,在一个会议室里,大家谁有话谁说,七嘴八舌,在这个时候,如果你不说话,就被认为是同意。在这样一个文化上面,联想顺从了IBM的文化,以后就形成了这样的规矩。但是时间长了以后,如果联想的文化不能够影响IBM,最后就会形成两张皮,下面的人不听你的。在柳传志重新接管以后,解决了IBM留下的这些老人的阳奉阴违的问题,把联想令行禁止的文化重新整合在新的企业里。这样一来,联想原来的文化结合了IBM原来的文化,最后缔造出来一种新的文化,让整个企业又重新有了灵魂。

      丁一凡:拓展海外市场要深入了解当地市场

      (国务院发展研究中心世界发展研究所副所长 《今日观察》特约评论员)

      你去兼并别人,你的目的是什么?如果你的目的是为了拓展海外市场,那你就要对当地的市场有了解,对当地的消费习惯,制度法规,市场怎么进入这些情况,都需要有很大的了解。除此之外,有的兼并是为了拿回技术的,就是为了我们的技术服务的。在这一类的兼并里,更需要注意的是,你的团队里的文化差异,因为你要兼并使用别人的技术,但实际上掌握技术都是人,你要会做人的工作,也就是说你要知道外方这些工程师、技术人员的习惯跟你是不一样的,你的工作方法可能不适应别人,你要习惯于他们的方法。因为只有赢得了人心,才能赢得技术,也就是说让人家顺利把技术转移给你。

      赵龙凯:不是每一个企业、每一种行业都适合采用并购

      (北京大学光华管理学院院长助理《今日观察》特约评论员)

      我觉得进步是,首先动机越来越单纯,过去的动机为了并购而并购,为了扩展而并购,现在更多的是出于从公司价值角度考虑,从战略方向考虑,这是一个很好的趋势。另外,随着我们中国在国际地位影响强度的增长,随着我们自己力量的强大,别人对我们的了解越来越多,使得海外并购相对变得越来越容易了。但有的时候变得越来越多的话,就像投资一样有时候会过热,会带动一些跟风者,跟风者往往会容易忘记前面的人是为什么投资,他仅仅是为了并购而并购,这就很危险,不是每一个企业每一种行业都适合采用并购的。  

      刘戈:面对并购 我们还可以选择小步快跑

      (《今日观察》评论员)

      我们谈到两个案例,一个是TCL的案例,在这个案例里,对于未来商业前景和技术发展的判断,那么这对于要并购的企业非常重要。一个是联想的案例,在这个案例里,企业文化的融合非常重要。我们也谈到了成功或者失败,但还有很多企业在购并没有成功。在并购时,我们还要面对很多包括法律上的,包括当地民众情绪的这样一些情况。对于这些并购,如果前期的很多工作,没有做充分的话,不能对当地法律、民情以及当地的舆论环境做出更清晰的判断和了解,那么到最后,可能连购并的机会都没有。当然,我们在面对并购时,不要那么冲动,因为很多企业都是小步快跑,一个一个的吃掉一些比较小的、不太容易引起震动的企业,对于这样一种处理方式,它的风险性要小得多。

      马光远:成功并购的背后一定要有清晰的战略

      (《今日观察》评论员)

      我认为,目前中国的企业海外并购仍然处于小学生阶段,我们要以非常低调、谦逊、务实的态度来进行海外并购。中国很多企业出去进行并购的时候,他们没有清晰的战略,有些是抱着抄底的心态,有的就是为并购而并购,但一个成功的并购如果没有清晰的战略,那是很难想象的。

      其次,在国际并购市场上,无论是并购的中介,还是整个企业的并购人才都极其匮乏,比如当年中铝并购力拓的时候,力拓为了控制整个并购的话语权,把全球前十大的并购投资银行签了九家,这意味着整个的话语权被他控制了,那么最后中铝只剩下雷曼兄弟一家。整个并购市场上,属于中国的中介机构,属于中国的公关公司,属于中国的律师,会计师是非常少的,所以我们需要学习。

      总之,并购是一项非常专业的工作,不是想当然,不是不做任何工作,不是不算帐,而是需要我们踏踏实实的按照并购的基本的规则,来做非常细致的工作。

     

     

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